Le reengineering, dont la notion a été traduite en français par ré-ingénierie (la version française du terme n’est en réalité que peu utilisée), propose une approche radicalement différente de la conduite au changement. En effet, le reengineering ne propose ni plus ni moins qu’une démarche de rupture de l’entreprise (généralement une grande entité), invitant la réinvention de l’organisation conduisant cette dernière à une émancipation à l’égard des pesanteurs, routines et autres modes de fonctionnement hérités de l’histoire et de la culture de l’entité. Ces changements des pratiques et de la culture organisationnelle par le reengineering requièrent de la part des managers une démarche mettant au premier plan l’analyse des besoins des clients en cherchant à adapter l’entreprise aux attentes de ces derniers.
La définition du reengineering
Un peu avant les avancées de Kotter, en 1993, les chercheurs Michael Hammer et James Champy donnèrent une définition du reengineering en se focalisant d’abord sur les processus plus qu’à leur repérage :
Le reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des process opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité.*
* extrait de : Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business Revolution.
En évoquant des notions comme « fondamentale », « radicale », spectaculaire » et processus, les auteurs américains proposent avec cette définition du reengineering une démarche qui nous amène au « recommencer à zéro« . Le manifeste fut à la fois un succès mais aussi le sujet de nombreuses critiques puisque, au-delà du fait que l’entreprise ne soit plus fondée sur la structure fonctionnelle verticale mais sur une organisation par processus horizontaux, les notions de « fondamental », « radical » et « spectaculaire » ont quelques effets pervers :
- Si la notion de « fondamental » pose problème, c’est surtout par le fait que l’on entend ici une remise en cause des fondements de l’entreprise, de ses pré-supposés et principes établis ; Les modalités d’application sont assez peu évidentes.
- Le terme « radical » exclut par nature toute approche superficielle au profit complet de la révision de l’organisation mais une réinvention n’est pas en soi une amélioration.
- Lorsque les auteurs évoquent le terme « spectaculaire », on imagine ici un « bond en avant » pour faire face à une crise majeure (subie ou en prévision) ou parce que l’entreprise ne peut plus renforcer sa position face à la concurrence. Il y a ici une sorte d’aveu d’incapacité managériale.
Le reengineering en pratique
Face à une crise de confiance ou devant un marché qui s’amenuise, une entreprise doit trouver des solutions. Héritée des années industrielles, l’organisation d’une entreprise sous forme de hiérarchie verticale pose des problèmes. Ainsi, avec le reengineering, l’idée est de conduire une simplification de l’organigramme visant à établir une structure « plus plate » et réduire les niveaux hiérarchiques. L’orientation claire du reengineering est d’encourager la prise de responsabilités et de renforcer les démarches transversales en favorisant l’interactivité des différents membres (collaborateurs) de l’organisation.
En opérant de cette manière, les résultats du reengineering doivent être spectaculaires sur le plan des coûts, de la qualité, du service et de la rapidité. Tout le process de l’entreprise doit s’orienter vers la satisfaction client. Cette démarche implique donc de reconfigurer les processus existants sans tenir compte des cloisonnements existants dans une entreprise ou une organisation donnée. Le système d’information est impacté et le travail administratif particulièrement refondu. Pour opérer une telle « révolution dans l’entreprise », il apparaît indispensable de se tourner vers les nouvelles technologies faite de partage et de collaboratif. De même, il faut pouvoir définir d manière intelligente, avec l’acceptation des collaborateurs, les KPI et les KRI permettant d’organiser le travail.
Quelle organisation du reengineering ?
Si le système organisationnel vertical, modèle des années 30 aux années 80 doit exploser, il n’en demeure pas moins qu’une telle remise à zéro de l’entreprise fait appel à des acteurs. Les auteurs Hammer et Champy ont ainsi établi un tableau de ces protagonistes que voici :
| Organisation individuelle et collective du reengineering | Rôle et fonction dans le processus |
|---|---|
| Le leader | Cadre dirigeant qui autorise et motive l'ensemble des opérations |
| désigne le responsable d'un processus | Manager en charge d'un processus à reconfigurer et de l'action correspondante |
| qui constitue une équipe de reengineering | Groupe en charge de la reconfiguration. Il fait le diagnostic du processus existant et développe le projet de remodelage. |
| assistée du capitaine du reengineering | C'est un responsable des outils et techniques du reengineering. Il est garant des synergies entre les différents projets. |
| sous l'autorité du comité de pilotage | Un groupe de cadres supérieurs ayant mis au point la stratégie globale du reengineering et assurant le pilotage du projet. |
Pour conclure sur le reengineering
Le but du reengineering est bien le décloisonnement ou l’aplatissement d’une organisation ; Plus que le problème de la structure de l’organisation, c’est bien le processus qui est un problème. La qualité totale est ici recherchée, un peu comme dans le diagramme d’Ishikawa ; Les processus à reconfigurer sont pour les auteurs :
- Les processus dont les problèmes sont connus par les dirigeants eux-mêmes,
- Les processus qui ont un impact sur l’entreprise et les clients,
- Les processus pour lesquels le changement serait une réussite probable.
Bien entendu, le remodelage nécessite une bonne part de créativité et suppose de l’imagination de la part des managers mais aussi de tout collaborateur inclut dans la démarche.
X.D.