Une entreprise a besoin d’investir, cela consiste à engager celle-ci dans la durée par des moyens financiers, humains et/ou matériels en vue de dégager par la suite des bénéfices. Évidemment, les ressources étant limitées et ayant un coût, il faut pouvoir faire des choix en estimant ces contraintes. Pour que ce dernier soit cohérent, un chef d’entreprise ou un responsable de projet doit s’appuyer sur des critères aussi précis que possible. Explications.
Comment calculer la rentabilité prévisionnelle d’un investissement ?
Il s’agit ici de faire un calcul permettant de comparer le montant de l’investissement (en clair, les décaissements) aux gains engendrés par celui-ci sur sa durée de vie attendue (les encaissements) afin de sélectionner les projets qui apparaissent comme les plus rentables pour l’entreprise. Le choix qui doit être fait doit être le plus rationnel possible, partagé et non remis en cause. Il est donc clair que investir seul est souvent une idée insuffisante ; Faites-vous conseiller par des professionnels, un associé, un expert-comptable voire un banquier mais aussi par des consultants spécialisés.
Quelles sont les étapes de valorisation de l’investissement ?
Première étape : La valorisation du coût du projet doit prendre en compte l’ensemble des dépenses prévues, immobilisées ou non. C’est ainsi que l’on intègre dans le calcul le coût d’achat des immobilisations, les frais accessoires d’achat, les frais d’installation, le coût de mise en route, les frais de formation au nouvel outil si besoin, la variation du BFR lié à l’investissement, la valeur résiduelle de l’investissement précédent.
Seconde étape : Ce n’est pas simple car il faut ici se baser sur des hypothèses. Il faut chiffrer les flux de trésorerie prévisionnels. Les coûts et gains induits par l’investissement sur sa durée d’exploitation dégagent des flux de trésorerie prévisionnels positifs? Afin de diminuer le risque, on retient la durée la plus courte entre la durée de vie de l’investissement, sa durée d’amortissement ou sa durée d’obsolescence.
Troisième étape : Il s’agit ici de comparer les encaissements et les décaissements. Ces derniers, disponibles à des dates différentes, sont rendus comparables grâce à la technique de l’actualisation. Le taux d’actualisation le plus souvent retenu par les professionnels en gestion correspond au coût des employés par l’entreprise. Celui-ci peut être ensuite corrigé pour prendre en compte par exemple le risque supplémentaire détecté et lié au projet.
Quatrième étape :Enfin, il s’agit de choisir les critères de rentabilité. Pour cela, il est possible de faire une distinction des avantages et inconvénients sous forme de tableau entre le délai de récupération (DR), la valeur actuelle nette (VAN) et le taux interne de rentabilité (TIR) :
| AVANTAGES | INCONVÉNIENTS | |
|---|---|---|
| Délai de récupération (DR) | Privilégie la réduction du risque en choisissant le projet avec le DR le plus court. | Le projet avec le DR le plus court n'est pas toujours le plus rentable. |
| Valeur actuelle nette (VAN) | Privilégie le montant des richesses créées. | Le montant de la richesse créée n'est pas rapporté à l'investissement de départ. |
| Taux interne de rentabilité (TIR) | Privilégie le taux de rentabilité du projet. | Le projet avec le meilleur TIR n'est pas forcément celui qui crée le plus de richesse. |
Attention, dans cette présentation, le calcul est vu d’un point de vue économique et n’intègre pas par exemple le mode de financement du projet.
Comment s’assurer de l’efficacité de l’investissement ?
C’est assez difficile tant que la chose n’a pas réellement été éprouvée. En revanche, il est des conseils et une méthodologie utile pour assurer un minimum un ROI (Return on Investment).
Le chiffrage vu au-dessus repose sur de nombreuses hypothèses économiques comme la durée de vie de l’investissement ou encore l’estimation des flux résultants de la mise en place du projet. Les flux futurs de la trésorerie sont analysés en comparant deux situations : Celle qui est actuelle en se posant par exemple la question suivante : « Que se passe-t-il si nous ne faisons pas l’investissement ? » et la situation future.
La validation des hypothèses économiques est, vous l’avez compris, essentielle. Ce qui implique de se poser de nombreuses questions. La pertinence des décisions qui reposent sur des critères financiers dépend entièrement de la véracité des hypothèses utilisées pour construire la simulation. Ces hypothèses sont fournies par les opérationnels et les contrôleurs de gestion :
- Est-ce que le besoin est entièrement couvert par l’investissement prévu ?
- Est-ce que tout le monde et notamment le département achat de l’entreprise est impliqué dans l’étude des coûts ?
- Les délais fixés sont-ils réalistes ?
- Quels coûts et gains sont induits ?
- Que deviendra l’investissement en fin de vie ?
- Y-a-t-il des changements organisationnels à prévoir et lesquels ?
Comment bien prendre en compte les risques ?
Le chef d’entreprise, le comptable et bien entendu le contrôleur de gestion doivent s’investir dans l’évaluation des risques et s’interroger sur les hypothèses de calcul. Les risques sont le plus souvent liés à l’environnement économique, aux spécificités du marché notamment. Un risque souvent oublié vient aussi du législateur sur le marché, voire de l’environnement juridique tout simplement. Il est le plus souvent judicieux d’avoir préalablement réalisé un vrai benchmark pour analyser l’ensemble des risques et opportunités.
Deux méthodes permettent de pondérer les critères de choix en intégrant l’impact des risques :
- L’utilisation d’un taux d’actualisation progressif pour tenir compte de l’incertitude croissante des hypothèses de gains au fil des années ;
- La réalisation des analyses de sensibilité, des scénarios en particulier.
Doit-on contrôler a posteriori ?
C’est une question de bon sens en terme de gouvernance à laquelle il faut répondre oui ! Cependant, la tâche est plus compliquée que l’on peut l’imaginer. En effet, la comptabilité analytique d’une entreprise donnée n’est pas toujours organisée pour isoler les gains réels obtenus grâce au projet. Retracer ces gains peut alors devenir parfaitement fastidieux et approximatif car beaucoup d’événements internes sur la période ont interagi avec la mise en œuvre du projet.
Par ailleurs , les gains réels ne peuvent être comparés à une situation où l’investissement n’aurait pas été réalisé. Il est toutefois possible d’étudier les impacts par exemple un an après la mise en route du service, recalculer la rentabilité prévisionnelle en prenant en compte cette fois-ci des éléments actualisés et réels. L’usage du tableau de bord est donc indispensable et permet d’intégrer des indicateurs clés (KPI) que sont par exemple la productivité ou encore les gains en matières premières.
X.D