La notion même de diagnostic vient du grec diagnosis qui signifie connaissance. A l’origine, on utilise le terme essentiellement dans le domaine médical. Le principe est le suivant : « On identifie une maladie par ses symptômes ». Pour une entreprise, le diagnostic permet de définir les grandes orientations de celle-ci en interprétant le passé et le présent, l’action immédiate et prévue dans le futur.
Prérequis et Étapes du diagnostic
Une vision globale nécessite de pouvoir établir des conclusions sur plusieurs secteurs de l’entreprise. Une analyse environnementale avec ses conclusions (voir notre définition du benchmark) ou encore une étude de la politique générale apparaissent ainsi très utiles ici mais c’est avant tout dans la forme qu’il faudra prendre des mesures : La rigueur est le garant de la réussite d’un diagnostic stratégique d’entreprise qui est souvent assimilé à un audit. C’est même en la matière un synonyme.
Avec un diagnostic stratégique de l’entreprise, le but est de mettre en évidence les points forts et les points faibles de celle-ci. On découvre ainsi selon les cas des opportunités et des menaces qui pourront jouer sur l’avenir. En pratique, un diagnostic peut porter aussi sur l’organisation de l’entreprise, sur sa stratégie ou encore sur sa situation financière. Un diagnostic organisationnel s’attache lui à la description précise d’une ou plusieurs fonctions de l’entreprise et met en lumière les potentiels dysfonctionnements.
Un diagnostic stratégique va s’intéresser pour sa part, sous l’œil avisé du diagnostiqueur, à examiner la stratégie globale de l’entité ou de l’organisation dans le dessein d’en souligner les forces et faiblesses, d’analyser les facteurs externes déterminants. Voir à ce sujet notre article sur la définition de la matrice SWOT.
Les principales phases d’un diagnostic stratégique
Elles sont au nombre de cinq si l’on veut être exhaustif sur l’étude et concernent :
- L’analyse du potentiel interne ;
- L’analyse de l’environnement ;
- L’analyse des interactions ;
- La mesure des écarts constatés ;
- Les recommandations qui montrent toute l’expertise du diagnostiqueur ou de l’auditeur.
La phase une du potentiel interne est probablement l’une des plus longues à mettre en œuvre et trouver les KPI adaptés n’est pas toujours évident bien que l’on puisse s’appuyer sur des éléments chiffrés d’un bilan (par exemple pour la valeur de l’actif matériel, etc.). Valeur patrimoniale et valeur de rendement pour les PME, voilà un tas d’indicateurs utiles pour bien diagnostiquer. Elle comprend l’étude des politiques et stratégies, l’évaluation des moyens ainsi que l’évolution des organisations. Si l’on se penche sur l’étude des politiques et stratégies, l’auditeur ou le diagnostiqueur a pour mission de se faire expliquer à l’aide de questionnaire (idéalement) les politiques et stratégies suivies par les différents responsables de fonctions sociales, financières, commerciales, marketing, etc.
Vérifier la réalité des informations recueillies en faisant des croisements de données est essentiel. Demander aux clients, fournisseurs, personnels des confirmations.
L’évaluation des moyens peut se décliner en ce qui relève du matériel et de l’humain. Pour l’humain, un auditeur aura intérêt à apprécier les qualifications, les compétences également. Une distinction entre le personnel encadrant et les salariés de production peut aussi être opérée. C’est un bon moyen de faire une évaluation des performances de chacun et de la manière dont est vécu le management.
Les technologies ont leur part dans l’analyse de phase 1. Il faut les identifier adroitement et les classifier entre ce qui paraît périmé, nécessaire, nouveau, émergent ou encore parfaitement courant.
Une évaluation de l’organisation pour conclure la phase 1 est toujours délicate. En effet, c’est ici que l’on s’intéresse tout particulièrement à la direction de l’entreprise. Quelle structure du pouvoir ? Quelles sont les compétences et aptitudes des membres de la direction ? Le type d’organisation, etc.
La seconde phase (phase 2) s’attache à l’analyse de l’environnement et permet de présenter à la fois les menaces et opportunités pour l’entreprise. On peut ici s’intéresser à l’environnent économique et social, au local, à la technologie, la politique ou encore les aspects administratifs et financiers.
En phase trois, On étudie les résultats obtenus grâce aux analyses précédentes. L’explication est dès lors possible à partir des conclusions tirées de l’analyse de l’environnement et du potentiel interne à l’entreprise.
La phase quatre permet de mesurer les écarts existants entre les objectifs et les compétences nécessaires pour les atteindre. Ici , les capacités de l’entreprise pourront être remises en question, affinées.
Enfin, la dernière phase (la numéro 5) consiste en la mise en place de recommandations ; Des conclusions généralement très attendues par l’équipe de direction et aussi par les potentiels repreneurs de la société ou de l’organisation concernée.
Quand faire un diagnostic d’entreprise ?
Nous avons évoqué un ensemble de points à traiter pour une analyse relativement globale de l’entreprise, il est aussi possible de s’intéresser plus en détail sur certains points très précis, d’autant plus avec l’apparition de nouveaux environnements, du digital par exemple. Mais si un dirigeant peut se poser des questions existentielles sur son entreprise, sur sa politique menée, sur la culture d’entreprise comme elle est vécue, un repreneur d’entreprise aura aussi très intérêt à sonder tous ces points avant d’officialiser la démarche.
Demandez un audit de votre entreprise pour étudier la possibilité de répondre aux nouveaux objectifs que vous vous fixez, comme par exemple l’entrée en Bourse ou la conquête d’un nouveau marché !
X.D